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从运维到运营的桥梁

发布时间:2017-09-15 作者: 浏览:314
运维的目的

it运维过去往往以稳定可靠作为主要关注点和工作目的,但如果过度关注的话很可能会有失偏颇的。组织管理学教授詹姆斯马齐指出,如果厕所无法使用,几乎没有一个企业还可以正常运转。可企业不会把厕所的稳定可靠作为关注点和经营目的。
 
必要不等于重要,IT组织必须及时意识到,虽说稳定可靠是现代企业有效运作的必要前提,但并非是IT组织是对企业竞争力和经营目的直接贡献。稳定可靠之外到底IT组织的价值和目的是什么,往往莫衷一是,有人甚至会堆砌新技术名词来描述IT组织的价值,去IOE、弹性、容器、自动化、手机App、超融合、高可用、DevOps……耳熟能详的各种技术名词几乎掩盖了任何疑问,似乎进步就是一切,变化就是正义。
 
这些“进步”带来的显著的变化就是,IT运维人员的工作时间变长了、压力变大了,IT管理者的责任变重了、新技术复杂度越来越高、甚至这些新技术造成采购也越来越困难。这些“进步”,不仅仅让工作时间延长了,还造成了更大的精神负担:过去自己在业余时间进行一些额外的技术学习本身往往是一种乐趣和对未来的期许,可是现在连业余时间的学习也变成了工作的延续:“你再不学习就被人工智能淘汰了”,“必须终身学习”…… “进步”带来的常常是焦虑,甚至是恐慌。
 
我们大不必这样忧虑。乔布斯当年在谈起为什么他自己非常年轻就取得了令人瞩目的成就时曾经总结道,在他看起来,大多数人从来不知道自己的工作的原因是什么,大多数人工作往往只是因为别人都这样做。

所以,当空气中弥漫着各种人云亦云的技术恐怖主义论调的时候,我们值得重新考虑一下,企业IT发展本身的目的究竟是什么?  
 
成熟度是什么目的?

Gartner做过一个定义,IT架构和运行本身有六个级别的成熟程度,有一定的启发意义。
1、    Survival          - 活着就是好的(也可以说是“行尸走肉”)
2、    Awareness      - 可监可管
3、    Commit              -  稳定可控
4、    Proactive          -  标准化与高效率
5、    Service Aligned          - 业务视角管理IT,关注体验和竞争力
6、    Business Partnership            -  业务价值和竞争力的创造伙伴
 
成熟度模型既是一种现实的写照,又可以印证出通向未来的道路。 IT组织如果只想成为一个不给人添麻烦的组织,那么“活着”、“维持”、“稳定”、“可靠”就是目的,如果IT组织希望在企业中成为业务价值的驱动力量,“经营”、“体验”、“洞见”和“效益”就成为主题。当越来越多的企业都在设置CIO岗位时,也彰显出企业越来越期待IT组织成为企业经营发展的业务伙伴。

当然,成熟度模型有时也会有些副作用,就是给人一种误导,不需要设置目标,每一级成熟度都好像是逐步自然而然提高达到的。实际上,正确设置目标就好像登山。如果设置了一座矮坡作为目标,登顶之后,并不能顺其自然向前继续走到更高峰,要先下坡才行。不同高度的山峰需要的团队能力和经验要求都不一样,甚至需要完全不同的勇气。
 
新时代与新目标

许多企业受到过去的IT建设历史负债所迫,要再进一步往往举步维艰。尽可能早地设置雄心勃勃的成熟度目标,逐步与之配套能力建设和建设管理才是正确方式,而并非是简单的自然而然随遇而安地改进。
 
IT运营的需求与时代的背景也息息相关。有一位银行的副行长这样概括未来的银行,“以后的银行线上部分就是Amazon,线下的网点是Apple Store,背后的IT系统就是AlphaGo”,这一陈述的背后已经深刻印证着IT本身已经从运维视角切换到了业务竞争力背后的IT运营的力量。 苹果、亚马逊、Google等企业的技术效率和商业模式已经深远地改变了所有企业新业务发展的思路。

 IT组织要把握住整个产业升级的机遇,快速塑造自身成为企业里的业务伙伴,这才是令人振奋的、值得为之拼搏的目标。宏观市场角度,甚至连政策制定者也发现IT运营管理水平直接影响了相关行业稳健成长和规模化创新的需要,银监会在2015年就明确下达文件要求各银行要按制度定期上报主要IT应用的运营指标。
 
如何走

当然,可能有人会说,从“活着”到业务的合作伙伴之间的道路似乎遥不可及,到底应该如何做才能顺利抵达彼岸呢。说起来其实也很简单,这也正是ITOM市场快速发展的原因。

ITOM全称是IT Operations Management, 在过去,常常翻译为IT运维管理,但在今天,我们更适合称之为IT运营管理。有位科技管理部负责人曾经这样说到ITOM,“我们IT建设过程是从运行到运维,最终到运营”。时任招商银行科技部副总经理高旭磊在2016年第一届IT运营新世界大会的主题演讲上更是提出了从运维到运营最终到运“赢”的发展观点。 

许多前瞻者已经给出了答案。IT运营本身是经营IT业务,不仅仅要低头拉车,也要能够抬头看路。IT运营本身会引入系统性的可视化、可量化、可控的管理技术,避免三板斧、一招鲜之类的经验主义运维习惯。
 
为了适应这个业务创新万马奔腾的时代挑战,当前的IT运营管理对以下几个方面的问题着重关注:
 
1
 新基础架构竞争力

传统IT基础架构的竞争力来源主要来自于大集中,诉求稳定可靠,关注可用性、数据一致性、冗余;

新IT基础架构的竞争力常常源于标准化、自动化、灵活,关注可扩展性、交付速度、提倡拥抱变化。

IT运营管理并非要承认或者否认其中任何一个倾向,而是要根据业务特征选择合适的策略,为不同的IT业务建立不同CSF(关键成功因素)考量方法,建立新基础架构竞争力。
 
2
    新技术引入管理

人工智能、微服务、大数据等各种新技术是不是要引入,如何把握部署和采购节奏?对每个企业来说都有很大的挑战。每一种新技术引入都需要付出配套的资金、人员、供应商甚至是组织结构变动的代价。

新技术引入过程中一般还会有“自行车“效应,即刚刚开始采纳新技术时可能效率会下降,甚至会遭遇失败;不采用新技术可能会错过一个技术浪潮,但如果盲目采用会消耗组织的有限的注意力和精力,甚至遭遇严重挫折。 

相比过往通常只选用成熟稳定技术时的薄弱风险意识,IT运营管理关注为新技术引入提供技术性管理视角,建立新技术新收益新风险的量化测量机制,提供有效的新技术验收里程碑并支持多种技术的实际效果实时评估。
 
3
 业务创新支持

支持创新本身就是通过驾驭不确定性,寻求新的技术/业务组合的效用,创造更多商业价值。因此IT运营管理还关注商业价值的呈现,关注IT部门的价值受到上级、伙伴部门更直观的认可。

而过去的IT运维本身常常强调责任和牺牲,要求各人坚守自己的本职岗位,做好螺丝钉。就好像政策要求农民做好农民、知青做好知青、干部做好干部,每个人都去做预定义的职责,期望达到整体的计划效果。但实质上,这样的安排忽视了复杂性和不确定性,忽视了个人的创造力,反而限制了生产力,造成了许多人的青葱岁月被白白浪费,我们当然不希望这在企业中重演。 

IT运维管理追求为IT人员赋能,通过以业务为中心,构建标准化自动化高的基础架构管理手段,解放IT人员时间。同时,为IT人员提供创新工具/平台,实现以创造力为基础的分析、探索和创新机制,使IT组织充满活力。
 
 
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